“No hay dos familias ni dos empresas iguales y el activo más importante de una empresa de propiedad y gestión familiar es la propia familia”, Natalia Christensen
Natalia Christensen*
Habiendo tenido la oportunidad de trabajar con familias empresarias durante más de 25 años, aprendí dos grandes verdades: no hay dos familias ni dos empresas iguales y el activo más importante de una empresa de propiedad y gestión familiar es la propia familia.
A partir de aquí la invitación es a prestar atención a los miembros de la familia empresaria porque el circulo de la familia es el que opera con alta influencia en la Empresa Familiar, conduciendo positiva o tóxicamente la relación entre estos dos ámbitos: empresa y familia.
Con el transcurrir del tiempo en la empresa y la familia, se suman personas y roles haciendo que sus interacciones sean una constante creadora de capacidades superadoras o limitantes.
Naturalmente en esta relación entre empresa y familia emergen, con el pasar del tiempo, inquietudes entre familiares que participan en la gestión, en el patrimonio, o incertidumbres sobre la continuidad de lo conseguido con tanto esfuerzo por quienes precedieron y lideraron en manos de generaciones sucesivas.
No en vano existe una disciplina de empresa familiar con más de 80 años de estudio con aportes del management, derecho y psicología, que año a año identifica nuevos desafíos en la relación entre empresa, familia y propiedad. Existe un conocimiento sobre cuáles son los problemas con los que tropiezan buena parte de las empresas familiares, y aunque son semejantes, cada familia empresaria los vivencia a su manera y con sus recursos intrínsecos.
¿Cuáles son los problemas más habituales en las empresas familiares?
La Empresa Familiar, además de las circunstancias propias del management y contexto económico, suma los sucesos de la familia en la gestión y/o en el accionariado, los cuales pueden conducir a conflictos entre accionistas, falta de espíritu emprendedor para hacer frente a la continuidad, problemas de comunicación por falta de diálogo y/o entendimiento intergeneracional o entre ramas familiares. ¿Qué pasa si no hay continuadores capaces? o si están frustrados, desautorizados, con falta de liderazgo.
También puede pasar que la confianza o las lealtades no estén en el estado deseado o como lo estuvieron en el pasado, ¿qué efecto están produciendo los agravios, resentimientos y la falta de reconocimientos que algunas personas de la familia manifiestan? Y si el problema está en que los accionistas son muchos, una propiedad fragmentada, en donde muchas personas no pueden influir en decisiones empresariales o tienen problemas de representatividad en el directorio. Tener familiares desinformados o poco motivados también es un problema habitual.
Más allá de los problemas, si lo que realmente nos interesa es escoger un devenir maravilloso y dejar de hacer garabatos o vivir en la incertidumbre, lo que toca preguntar es ¿sabe usted cuáles son los riesgos que enfrenta su empresa familiar?, ¿qué acción tomará con cada uno de los riesgos de empresa / familia / societarios? y ¿quién coordinará la gestión de aquello que quiera conducirse con un objetivo claro y consensuado, qué equipo tomará el compromiso de actuar en consecuencia a lo que la familia empresaria resuelva?
Tal y como decía, cuando el circulo de la familia asume su responsabilidad compartida, y toma una actitud positiva para encontrar soluciones que sean empresarialmente viables y familiarmente asumibles; son altísimas las posibilidades de superarse y evolucionar constructivamente, creando valor en sus miembros, la familia, la empresa y el patrimonio que comparten o compartirán.
Las estrategias y planes tienen que involucrar al equipo familiar (dueños actuales y futuros, trabajen o no en la empresa) y siempre que sea posible, crear las estructuras organizativas y de gobernanza necesarias.
Es un buen punto de partida comenzar con un diagnóstico o análisis de la situación de la Empresa Familiar para legitimar cuales son fortalezas y debilidades en la relación entre empresa y familia. Esto suele activar al equipo familiar en la búsqueda de los mecanismos para hallar acuerdos, habilidades nuevas, y adquirir capacidades para anticiparse a circunstancias futuras.
De manera muy efectiva funciona elaborar un Protocolo Empresario Familiar que facilita consensuar modos de comunicación, políticas y procesos para gestionar la relación entre empresa y familia, entre familia y patrimonio. Además, este es un excelente proceso conversacional para que la familia defina una visión compartida, valores y la filosofía de empresa y familia que desea.
También es altamente recomendable que la familia empresaria incorpore el uso de las estructuras de gobernanza que mantendrán vigente una conexión positiva emocional y de rendimiento económico entre la empresa y la familia. Para la empresa, el Directorio y/o los comités generan un liderazgo para la empresa que tiene muchísimo valor. Para la familia, el consejo de Familia y la oficina familiar son las estructuras idóneas para cursar los planes y proyectos que revitalizaran desde la familia a la empresa.
Tanto Directorio como Consejo de Familiar trabajan en el Plan Estratégico de la Empresa Familiar, compatibilizando los propósitos empresariales y familiares e integrando el proceso de sucesión y transición en el propio sistema de planificación.
Un cambio generacional en la empresa familiar es mucho más que un cambio de propiedad o económico, es un cambio de liderazgo, un cambio en el modelo relacional o vincular de los socios familiares y, normalmente, trae un cambio estratégico – organizativo, de cultura y visión. Por esta razón, debe de anticiparse y planificarse dentro de la estrategia dual de empresa familiar. Hacerlo bien asegurará una larga y próspera existencia; improvisar podrá traer una larga secuencia de desaciertos, dolores de cabeza y perdidas.
*Natalia Christensen. CEFC®. Presidenta ILAEF. Consultoría Soluciones EFFE
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